HPG: Con đường thênh thang của Hòa Phát

HPG kinh doanh thép kiểu người nông dân: trồng cây, vận chuyển, bán hàng ăn từ gốc đến ngọn.

Cái hay của HPG chính là cái xe lu đó bác, bền vững, ko nhảy nhót, đi đến đâu chắc đến đó.

Ngồi trên xe lu, chậm mà chắc, đỡ phải quan sát nữa

Hòa Phát nổi tiếng vì không trả lương quá cao. Anh Nguyễn Trường, năm nay 41 tuổi, làm lái xe tại trụ sở chính của Tập đoàn Hòa Phát trong suốt hơn 10 năm qua chia sẻ: “Ở Hòa Phát muốn lương thật cao thì chỉ có … đi chỗ khác. Lương ở Hòa Phát không cao nhưng cũng không bao giờ là thấp. Nhưng được cái làm ở đây là yên tâm lâu dài. Các sếp luôn coi trọng hiệu quả công việc chứ không hình thức”.


Ở Hòa Phát, bất kỳ ai, từ một nhân viên bình thường cho đến lớp lãnh đạo trẻ cũng đều hiểu rõ điều này. Ông Dương chia sẻ, chính sách của Hòa Phát là trả lương ở mức trung bình khá của xã hội hoặc trên mức trung bình ở ngành mình đang hoạt động. Là một tập đoàn sử dụng đến gần 15.000 nhân viên, chúng tôi không thể trả lương ở mức quá cao được”.

Hòa Phát giữ chân nhân viên bằng môi trường làm việc ổn định, công bằng và dân chủ. “Người làm Hòa Phát luôn yên tâm, nếu làm tốt, không có sai phạm gì chắc chắn sẽ được làm việc cả đời. Không có đối xử bất công. Mọi người đều hiểu nếu làm tốt thì phần thưởng sẽ đến. Tự làm tốt sẽ được đánh giá nhìn nhận, được bổ nhiệm… vì gái có công chồng chẳng phụ. Văn hóa của Hòa Phát là như thế nên mọi người làm việc rất yên tâm và trung thành bảo vệ quyền lợi của công ty”, ông Dương nói.

Theo thống kê, mỗi năm Hòa Phát có hàng trăm sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, áp dụng kỹ thuật giải pháp mới để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.




Ở Hòa Phát nhân viên không lo đối phó cấp trên cấp dưới, không cạnh tranh xấu, không đấu đá cá nhân, văn hóa phối hợp giữa các bộ phận rất tốt. Mọi người chỉ lo làm việc tốt nhất và chỉ có áp lực khi công việc chưa hoàn thành.

Ông Dương nhấn mạnh: “Chúng tôi không có cá nhân nổi trội đặc biệt, không có nhân viên tài giỏi đặc biệt, cũng như không có lãnh đạo kiệt xuất. Mọi ý kiến tranh luận đều được tôn trọng, kể cả ý kiến sai để tìm ra sáng kiến tốt nhất cho công việc.

Trong lúc làm việc mọi người chỉ vì công việc mà thôi. Sức mạnh của Hòa Phát là sức mạnh tập thể. Hòa Phát không phân biệt đối xử theo xuất thân, nguồn gốc thậm chí không phân biệt trình độ bằng cấp ban đầu”.

Quả thực, mỗi nhân viên Hòa Phát đều thừa nhận Hòa Phát không có hiện tượng đặt con cháu trong nhà vào làm lãnh đạo. Con của các thành viên Hội đồng quản trị với bằng cấp quốc tế cũng bắt đầu làm việc ở Hòa Phát từ vị trí nhân viên, sau đó lên trưởng, phó phòng.


Là tập đoàn lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực, Hòa Phát hoạt động theo mô hình holding, công ty mẹ nắm giữ cổ phần ở các công ty thành viên.

HĐQT công ty mẹ thực hiện phân quyền và trách nhiệm cụ thể cho lãnh đạo các công ty thành viên. Mỗi giám đốc công ty thành viên có vai trò rất lớn chịu trách nhiệm toàn diện trong lĩnh vực kinh doanh của mình, thực hiện kế hoạch kinh doanh được giao.


Ông Dương cho biết, lãnh đạo Tập đoàn theo dõi sức khỏe các công ty thành viên thông qua chế độ báo cáo, các chỉ số tài chính hàng tháng. Công ty nào có “ốm đau” bất thường thì lãnh đạo Tập đoàn sẽ cùng bàn bạc can thiệp để xử lý, điều chỉnh lại.

“Cá nhân tôi làm việc của Phó Chủ tịch HĐQT nhiều hơn là Tổng Giám đốc Tập đoàn. Với vai trò Tổng Giám đốc có khi tôi không làm việc vài ngày cũng chẳng sao. Tháng này tôi có thể làm việc với nội thất, tháng sau làm ở Dung Quất và khi thép tăng sản lượng lại qua làm việc với công ty thép nhiều hơn. Việc của lãnh đạo Tập đoàn là hỗ trợ các công ty mới, các dự án quan trọng hay công ty đang gặp vấn đề khó”, ông Dương nói.




Sự phát triển của Hòa Phát cho thấy lãnh đạo Tập đoàn này luôn cố gắng quản trị tốt nhất bằng vận dụng nguyên tắc quản trị bài bản gắn với kinh nghiệm thực tế. Hòa Phát không phải là công ty gia đình nhưng đội ngũ lãnh đạo cao nhất của Hòa Phát gắn bó với nhau như các thành viên trong một gia đình.

Trong nhiều năm qua họ thường xuyên ăn trưa với nhau tại một nhà hàng yêu thích được lựa chọn. Trong khoảng thời gian đó họ cùng chia sẻ các vấn đề, cùng đưa ra các giải pháp. Quan điểm của Chủ tịch Trần Đình Long là làm việc phải đến nơi đến chốn.

Các giám đốc công ty con không được tính toán kiểu cục bộ, đùn đẩy trách nhiệm. Tất cả phải vì sự phát triển chung của Tập đoàn.

Minh chứng gần đây nhất cho sức mạnh tập thể của Hòa Phát là khi lãnh đạo phát hiệu lệnh, các công ty thành viên ở các lĩnh vực khác nhau đã nhanh chóng nộp tiền mặt lên tới hàng chục ngàn tỷ đồng về Tập đoàn trong năm 2017 để làm vốn đối ứng triển khai Khu liên hợp Gang thép Hòa Phát Dung Quất, dự án lớn sẽ đưa Hòa Phát lên một sức mạnh mới, tầm vóc mới.



Theo ông Dương, trong chặng đường 25 năm phát triển, Hòa Phát có 3 thời điểm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.

Thứ nhất đó là ngày thành lập công ty.

Thứ hai là ngày niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán, Hòa Phát như được sinh ra lần thứ 2.

Từ đó đến nay, vốn điều lệ từ 1.320 tỷ đồng khi hợp nhất đã tăng trên 10 lần trong vòng 10 năm sau đó.

Và lần thứ 3 là khi quyết định triển khai dự án Khu liên hợp thép Hòa Phát - Dung Quất vào năm 2017.

Dự án này có tổng đầu tư vốn cố định là hơn 40.000 tỷ đồng. Sau khi dự án đi vào hoạt động, tài sản dài hạn của Tập đoàn sẽ tăng gấp 3 lần so với con số 17.698 tỷ đồng, tại ngày 30/09/2017.

Dự án có công suất 6-7 triệu tấn thép/năm sẽ đưa Hòa Phát vào top 50 các công ty thép lớn nhất thế giới và là công ty lớn nhất nhì trong khu vực Đông Nam Á. Doanh thu của Tập đoàn Hòa Phát sẽ tăng từ 40.000 tỷ đồng/năm hiện nay lên 100.000 tỷ đồng/năm.

“Dự án Dung Quất là dự án quan trọng nhất của Hòa Phát, là nơi gửi gắm những khát khao của chúng tôi”, ông Dương tâm sự.

Khu liên hợp Thép Hòa Phát – Dung Quất được đầu tư bài bản, sử dụng công nghệ tốt nhất trên thế giới, tiến tiến hơn hẳn công nghệ sản xuất thép đang có. Máy móc chính của dự án đến từ các nước G7. Sản phẩm của dự án có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.




Ông Dương kể, khi quyết định đầu tư dự án lớn như thế Hòa Phát đối mặt với nhiều thách thức như tác động của thị trường thép Trung Quốc, rủi ro về tài chính, nguồn nhân lực…

Lấy đâu ra 6.000 đến 8.000 nhân lực biết làm thép, mà phải làm giỏi mới điều khiển được máy móc hiện đại như vậy. Nhiều quỹ đầu tư vào chỉ hỏi Hòa Phát lấy đâu ra bằng đấy người.

Trong lịch sử phát triển Hòa Phát đã nhiều lần khởi nghiệp và kinh nghiệm được phát huy trong lần khởi nghiệp quan trọng này là chọn các nhân tố nổi bật làm nòng cốt phát triển dự án mới.

Bộ khung quan trọng nhất được tách ra từ KLH thép Hòa Phát tại Hải Dương. Ở mỗi bộ phận đều chia đôi cán bộ chủ chốt, cứ trưởng đi phó ở lại, phó đi trưởng ở lại nhưng ưu tiên những người giỏi nhất, những người mạnh mẽ và máu lửa. Hàng trăm công nhân lành nghề cũng được đưa vào Dung Quất. Một số công nhân được gửi đi đào tạo nước ngoài.

Đồng thời Hòa Phát đã tuyển thêm gần 2.000 công nhân và được luân phiên cử đi đào tạo, làm việc ở Hải Dương. Số lượng công nhân sẽ lên đến 3.000 người sau vài tháng nữa. Công tác chuẩn bị nhân sự cho KLH thép Hòa Phát Dung Quất được làm kỹ lưỡng. Hòa Phát có thể sẽ thuê các gói dịch vụ hỗ trợ chuyển giao công nghệ của nhà cung cấp thiết bị.



Chất thép vững bền của Hòa Phát được đúc kết từ triết lý văn hóa: "Hòa hợp và phát triển". Ngay từ khi bước vào nghiệp kinh doanh, thành lập công ty, Chủ tịch HĐQT Trần Đình Long đã mong muốn mọi người cùng hợp sức để làm được sự nghiệp.

Hòa hợp và phát triển đã trở thành văn hóa cốt lõi của Hòa Phát trong suốt 25 năm qua.

Nó không chỉ là cách những người bạn cùng khởi nghiệp, trở thành lãnh đạo cao nhất của Tập đoàn, ứng xử với nhau mà là văn hóa ứng xử của Hòa Phát với đối tác, bạn hàng, đại lý, người lao động. Sản phẩm của Hòa Phát được thị trường ưa chuộng vì chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh.

Cùng với Hòa Phát là hàng nghìn đại lý ở các ngành hàng trên cả nước phát triển, giàu có hơn. 15.000 người lao động có việc làm và thu nhập ổn định ở mặt bằng khá của nền kinh tế.

Sau 25 năm phát triển, Hòa Phát trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu Việt Nam. Quy mô vốn chủ sở hữu ước tính đến cuối 2017 đạt trên 30.000 tỷ đồng

Từ khi niêm yết đến nay, lợi nhuận năm 2017 của Hòa Phát gấp xấp xỉ 10 lần so với năm 2007, doanh thu năm liên tục tăng trưởng đều, bình quân doanh thu bán hàng tăng trưởng khoảng 15-20%/năm.

Toàn Tập đoàn hiện có 11 công ty thành viên và số người lao động đã tăng 75% so với thời điểm 5 năm trước do mở rộng các ngành hàng, dự án mới.

Hòa Phát đã trở thành một tập đoàn kinh tế tư nhân trong top hàng đầu ở Việt Nam và đang vươn lên quy mô tầm cỡ khu vực trong ngành hàng cốt lõi là thép.





Đánh dấu 25 năm thành lập và phát triển, Hòa Phát thay đổi logo nhận diện thương hiệu mới và slogan Hòa hợp cùng phát triển.

Sự thay đổi này kế thừa trọn vẹn bản sắc văn hóa của Hòa Phát sau chặng đường một phân tư thế kỷ, đồng thời hoàn thiện nâng cấp hình ảnh nhận diện của Hòa Phát lên một tầm cao mới tương xứng với vị thế mới của Tập đoàn cũng như hoàn thiện triết lý văn hóa mà 25 năm trước những cổ đông sáng lập đã khởi xướng.

Sự phát triển của Hòa Phát không chỉ dựa trên nền tảng hòa hợp với các đối tượng cụ thể mà rộng lớn hơn là hòa hợp với nền kinh tế - xã hội – môi trường của đất nước trong giai đoạn hội nhập hoàn toàn.

Theo ông Dương, Hòa Phát trong 25 năm qua tăng trưởng tương đối nhanh nhưng nhiều tổ chức đầu tư, các ngân hàng đánh giá Hòa Phát có thể tăng trưởng nhiều hơn nữa nếu dùng đòn bẩy tài chính cao hơn.

“Tôi cho rằng Hòa Phát tăng trưởng như vậy là vừa phải. Nếu vay nợ nhiều hơn, tăng trưởng nhanh hơn có nhiều rủi ro. Giống như người chạy bộ nếu chạy nhanh quá sức thì dễ vấp ngã, nếu chạy vừa thì tim sẽ khỏe hơn. Mà lãnh đạo Hòa Phát muốn Tập đoàn trường tồn, thì 25 năm qua là khúc đầu của cuộc maraton trường kỳ, phải phân phối sức, giữ tốc độ ở mức an toàn thì doanh nghiệp mới bền vững”, ông Dương trải lòng.





Đi hay ở phụ thuộc chính bạn

Từ từ khoai nó nhừ

Tôi thích nhất câu này của bác Dương rất phù hợp với triết lý của dân đầu tư

Theo ông Dương, Hòa Phát trong 25 năm qua tăng trưởng tương đối nhanh nhưng nhiều tổ chức đầu tư, các ngân hàng đánh giá Hòa Phát có thể tăng trưởng nhiều hơn nữa nếu dùng đòn bẩy tài chính cao hơn.

“Tôi cho rằng Hòa Phát tăng trưởng như vậy là vừa phải. Nếu vay nợ nhiều hơn, tăng trưởng nhanh hơn có nhiều rủi ro. Giống như người chạy bộ nếu chạy nhanh quá sức thì dễ vấp ngã, nếu chạy vừa thì tim sẽ khỏe hơn. Mà lãnh đạo Hòa Phát muốn Tập đoàn trường tồn, thì 25 năm qua là khúc đầu của cuộc maraton trường kỳ, phải phân phối sức, giữ tốc độ ở mức an toàn thì doanh nghiệp mới bền vững”, ông Dương trải lòng.

Hôm trước trêu a Vũ tí mà hôm nay thấy a Long làm quá nên ảnh giận, ảnh ủn đít cho chạy theo

nói về PE thì cũng nên gắn thêm ROE cho nó có đôi có lứa chứ các bác . e xin mượn tạm cái ảnh về chỉ số P đè E của HPG nhà ta. nhìn vào ta thấy cùng có ROE tầm khoảng gần 33-35% thì HPG cùng đẳng cấp với SAB và PNJ, SAB thì thôi ta ko nói nhưng PNJ PE tận trên 20 trong HPG là ....10
Còn nếu PE như HPG là 10 thì có REE CTD VDP tuy nhiên ROE lại chỉ từ 20-30% ko bằng được HPG
Chưa kể 1 loạt các mã như STB GMD MSN SBT NVL BVH SSI FPT PLX...... PE gần như gấp đôi HPG trong khi ROE thì còn chạy dài so với ROE
tuy nhiên so sánh nhiều khi nó cũng khập khiễng, còn đánh giá hay không là do các bác tự đầu tư đưa ra quyết định nhé
P/S: Tất cả các CP trên đều là đầu ngành và là leader các bác nhé, nên về phần đấy ta có thể tàm tạm so sánh được

Vấn đề là Tây nó cứ múc đều 30% giao dịch thì giảm thế đíu nào đc nhỉ ? Bác nào biết Tây nào máu thế ko ?

Thông thường, nhà đầu tư theo trường phái tăng trưởng thường gắn P/E với tốc độ tăng trưởng, để có con số PEG, làm cơ sở quan trọng để ra quyêt định đầu tư hợp lý. Ví dụ như Peter Lynch tìm kiếm cổ phiếu có PEG dưới 1, càng thấp càng tốt. HPG có PEG chỉ 0.4 lần - mức cực kỳ hấp dẫn, tốt nhất VN30 (hấp dẫn đến vô lý! )

Còn ROE là con số đặc biệt quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, thường để trả giá cho P/B . ROE vượt trội và cao + bền vững như HPG, thì P/B 3-4 lần là bình thường.