Tại sao lãnh đạo ra lệnh mãi mà nhân viên không đồng lòng? Đọc thử ngay mô hình này

Mỗi lần trò chuyện Hoàng Tiến lại nghe thêm những câu chuyện về về điều hành doanh nghiệp, hôm bữa Tiến đặt cho tôi một vấn đề đau đầu nhiều cấp lãnh đạo là:

"Tại sao lãnh đạo muốn cải tiến, mà nhân viên chẳng chịu hiểu, chẳng chịu đổi thay"

Trong các tổ chức, nhà lãnh đạo thường nhiều mong muốn thay đổi (áp dụng chiến lược mới, thay đổi quy trình, đổi mới sản phẩm, cải thiện tinh thần làm việc ...).

Nhưng vẫn câu hỏi khó nhất là: Làm sao để mọi người hợp tác?

Không phải lúc nào ra lệnh cũng hiệu quả, nhưng không ra lệnh mà chỉ “truyền cảm hứng” cũng khiến cảm giác "nước đổ đầu vịt" + "chỉ đạo mơ hồ". Xem ra không phải chuyện đơn giản như thấy cây khô thì tưới nước là xong, mà còn tùy vào bối cảnh, đặc điểm.

Để bài toàn này, tham khảo thử thuyết "The Tools of Cooperation" giúp nhà lãnh đạo chọn Phương pháp phù hợp để tạo ra sự hợp tác và thay đổi trong tổ chức.(của Clayton M. Christensen - Harvard Business School)

Chọn giải pháp nào, cách tiếp cận phụ thuộc vào mức độ đồng thuận trong tổ chức với 2 tiêu chí:
(1) Mục tiêu (goals): Mọi người có đồng ý về cái đích tổ chức hướng tới không?
(2) Quan hệ nhân quả (cause-and-effect): Mọi người có đồng ý rằng “cách làm này sẽ đưa tới mục tiêu kia” không?

Khi kết hợp lại tạo thành biểu đồ 4 nhóm phương pháp chính để mỗi người quản lý, người điều hành lựa chọn cho phù hợp với bối cảnh tổ chức:

A. Power Tools (Các Phương pháp dựa trên quyền lực) ở vị trí thấp bên trái.
-Khi nào dùng:
+ Mức đồng thuận về mục tiêu: thấp.
+ Mức đồng thuận về cách làm: thấp.

Với các công cụ chính bao gồm:
- Ép buộc (coercion)
- Đưa mệnh lệnh thật sự, rõ ràng (fiat)
- Có hệ thống kiểm soát, đảm bảo làm đúng (control systems)
- Đe dọa có kiểm soát (threats)
- Phân vai trò rõ ràng, hạn chế sự mơ hồ hoặc chồng chéo trong hành vi (role definition)

Điều này đặc biệt phù hợp trong: quân đội, khủng hoảng, tổ chức bất ổn, hậu sáp nhập doanh nghiệp
Đồng thời mở rộng ra, khi có sự cải thiện:
- Khi tổ chức dần có sự đồng thuận về hướng đi, mục tiêu thì mở thêm sự thương lượng để có không giao trao đổi và kết nối hiểu nhau (Negotiation). Tức sự kết nối xảy ra sau khi đã không còn cần sự hà khắc.
- Khi tổ chức có sự tin tưởng về cách làm thì mở rộng thêm có thưởng tài chính để khuyến khích hành vi đúng (Financial incentives) và cho tuyển dụng thăng tiến (Hiring & promotion)

B. Leadership Tools (Các Phương pháp Lãnh Đạo) ở vị trí cao bên trái
-Khi nào dùng:
+ Mức đồng thuận về mục tiêu: cao.
+ Mức đồng thuận về cách làm: thấp.

Lúc này, vai trò của người lãnh đạo là "thắp lửa" truyền cảm hứng, định hình cách làm bằng chính uy tín và hành vi của mình:
- Sức hút từ cá nhân (charisma)
- Làm gương (role modeling)
- Vận dụng nghệ thuật thuyết phục (salesmanship)
- Truyền cảm hứng
Điều này đặc biệt phù hợp trong: khởi nghiệp, cải cách tổ chức, thúc đẩy đổi mới sáng tạo.

Mở rộng:
Khi tổ chức bắt đầu tin tưởng vào phương pháp, người lãnh đạo có thể củng cố bằng việc: Truyền đạt tầm nhìn rõ ràng (vision), làm nền cho sự chuyển hóa dài hạn.

C. Management Tools (Các Phương Pháp Quản Lý) ở vị trí thấp bên phải
-Khi nào dùng:
+ Mức đồng thuận về mục tiêu: thấp.
+ Mức đồng thuận về cách làm: cao.
Tức là biết làm là đúng, nhưng mục tiêu là gì thì còn lấn cấn

Các yếu tố cần có đó là đào tạo, quy trình, phân bổ nguồn lực, KPI, lập kế hoạch chiến lược
Điều này đặc biệt phù hợp trong: doanh nghiệp sản xuất, công ty tăng trưởng ổn định nhưng thiếu tham vọng.

Mở rộng:
Khi tổ chức dần đạt được sự đồng thuận về mục tiêu, có thể bắt đầu áp dụng:
- Truyền nghề (apprenticeship) lan tỏa phương pháp
- Lập kế hoạch chiến lược (strategic planning): cụ thể hóa hướng đi lâu dài và truyền thông tới tổ chức để có hướng đi chung.

D. Culture Tools (Các Phương Pháp Văn Hóa) ở vị trí cao bên phải
-Khi nào dùng:
+ Mức đồng thuận về mục tiêu: cao
+ Mức đồng thuận về cách làm: cao.
Là các phương pháp được sử dụng khi tổ chức đạt được sự đồng thuận cao về cả mục tiêu lẫn cách thực hiện. Điểm hoàn hảo nhất

Những yếu tố chủ đạo bao gồm:
- Truyền thuyết nội bộ (folklore), câu chuyện hình thành
- Truyền thống tổ chức (tradition)
- Niềm tin và giá trị chung (religion)
- Tính dân chủ (democracy)
- Chính sách phản ánh văn hóa (policy change)
Điều này đặc biệt phù hợp trong: tổ chức bắt đầu văn hóa mạnh, doanh nghiệp lâu đời, các cộng đồng giá trị cao.
Có thể thấy tổ chức hình thành và thay đổi thường phải đi qua lộ trình từ A => B/C => D.

Mô tả cơ bản:
- Ban đầu phải ép buộc (Power).
- Sau đó lãnh đạo truyền cảm hứng (Leadership) hoặc quản lý bằng kế hoạch (Management)
- Cuối cùng, khi đã chín muồi, nó trở thành văn hóa tự nhiên. (Culture)

PS: Ảnh mình gặp trên mạng không còn nhớ của ai, chỉ nhớ là rất hay nên kịp lưu lại máy tính.
Follow thêm @Hoàng Tiến để nghe thêm các câu chuyện thực chiến về điều hành doanh nghiệp, tài chính doanh nghiệp các bạn ạ, tôi cũng phải học hỏi để giải bài toán của mình.