TMT - gía lên 50 thưởng 1.5tr cổ phiếu

Mai xuống em lại múc 1 để dành

Trong này có bác nào chơi trò đặt bán mỗi giá 10 cổ phiên ATC không? Bác nào biết giải thích giúp tại sao làm vậy?

tôi không bác ạ, tôi vào để dài hạn

làm như vậy để che lệnh bán, làm người mua không biết các lệnh bán còn lại với số lượng bao nhiêu hết. Mục đích che giấu "nguồn cung" chỉ thế thôi

--- Gộp bài viết, 21/08/2014, Bài cũ: 21/08/2014 ---

TMT thì nguồn cung chẳng có là bao hết, nếu mua 50k là trần

Chủ thớt không.

mai ai bán ato cho 10k giá đỏ nhé

--- Gộp bài viết, 21/08/2014, Bài cũ: 21/08/2014 ---

của để dành, canh mua từ từ

mai tăng 4 lai là được

--- Gộp bài viết, 21/08/2014 ---

đây là website của tata

http://www.tatamotors.com/#

Tata Nano “dạy” Detroit điều gì?
Chuyên mục: Xe và Cuộc sống


Có những bài học mà “gã khổng lồ” phải lắng nghe từ đối thủ dường như rất nhỏ bé.

Phiên bản thương mại của xe siêu rẻ đến từ Ấn Độ ra mắt, khiến các nhà sản xuất lớn từ nước Mỹ giàu sang phải cay đắng nhận ra, còn những bài học mà mình chưa thấm.

Con đường tới vinh quang của Nano

Khi Tata Motors (TTM) lần đầu tiên ra mắt mẫu xe cỡ nhỏ Nano tại triển lãm ô tô khiêm nhường Delhi Auto Show, tháng 1 năm 2008, chủ tịch các nhà sản xuất ô tô khắp thế giới đều sửng sốt. Ngay lập tức, họ chen lấn cử người tới Ấn độ để xem thực hư của kế hoạch “xe cho mọi người”, trị giá chỉ khoảng 2000 USD này. Các chuyên gia của ngành cũng nhanh chóng đưa ra những bài báo về sự đột phá đằng sau chiếc ô tô giá rẻ Nano.


Tata Nano Europa

14 tháng sau, Tata đã chính thức đưa ra phiên bản thương mại hoàn chỉnh vào 23/3/2009. Giữa lúc ấy, nền công nghiệp ô tô Mỹ đang ở hồi ráng chiều le lói. GM, một trong những nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới, đứng trên bờ vực phá sản. Đã đến lúc, chúng ta phải nhìn xuyên qua vầng hào quang mà truyền thông đã phủ lên Nano để thấy được con đường khó nhọc vượt qua những vấn đề nội tại của bản thân TTM. TTM đang gánh khoản nợ 2,3 tỉ USD từ việc mua Jaguar và Land Rover của Ford năm ngoái. Dây chuyền sản xuất Nano ở Tây Bengal phải đóng cửa. Hơn thế nữa, chính bản thân Nano cũng phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh phát triển.

Hiện không ai có thể phủ nhận được Nano là sản phẩm của sự đổi mới trên nhiều cấp độ, từ công nghệ, sản xuất đến marketing và chiến lược giá. Vậy, điều gì ở một Tata Nano nhỏ bé khiến ông lớn như Detroit phải học tập?

“Khách hàng là thượng đế”

Bài học đầu tiên là vấn đề tầm nhìn. Ratan Tata, chủ tịch công ty mẹ của TTM đã biết quan tâm đến một đối tượng khách hàng vốn được xem là cấp thấp nhất. Họ mơ ước có một chiếc xe, nhưng không thể “sờ” đến mác giá 5000 USD, vốn là mức giá của chiếc ô tô rẻ nhất trên thị trường khi Tata Nano chưa ra mắt. Hệ quả, hàng triệu gia đình ở Ấn Độ nói riêng, Châu Á và các nước đang phát triển nói chung, đang sử dụng xe máy làm phương tiện chính. Việt Nam có thể là một minh chứng sâu sát nhất cho thực tế này. Ấy vậy nhưng chưa hề có nhà sản xuất ô tô nào quan tâm đến những đối tượng khách hàng này, trong khi họ chiếm đông đảo số lượng nhất.

Tata sớm nhìn ra điều đó. Họ muốn thâu tóm một phân khúc thị trường không đối thủ, lại có lượng khách hàng tiềm năng cực kỳ đông đảo. Định nghĩa “xe cho mọi người” của Nano vì thế ra mắt, cùng sự ngóng đợi của hàng triệu người có thu nhập trung bình và thấp.

Vijay Govindarajan, giáo sư lĩnh vực kinh doanh của trường Dartmouth College, trưởng ban cố vấn sáng kiến cho General Electric, người từng đưa ra rất nhiều bài học cho Detroit đã nói: “một công ty khổng lồ là công ty biết tạo ra thị trường mới, chứ không hải mở rộng thị phần ở thị trường cũ.” Trong số những bài học cho Detroit, ông chỉ ra các nhà sản xuất ô tô Mỹ cần giảm bớt tập trung vào cải tiến các mẫu xe hiện có, hay ra những model mới cho dòng Cadillac để cạnh tranh với Lexus, mà nên nghĩ tới việc chinh phục những thị trường mới.

Nhu cầu quyết định sản xuất

Hiểu khách hàng, hay chính xác hơn, khách hàng tiềm năng, là một điều nữa cần quan tâm. Khách hàng thực sự cần gì? Muốn gì? Họ có đủ khả năng tài chính để mua cái gì? Quan tâm và đặt khách hàng lên hàng đầu là phần cốt lõi trong chiến lược của Nano. Tata không định giá sản phẩm bằng cách tính toán chi phí rồi đưa ra mức giá. Họ xét khả năng khách hàng có thể chi trả, và áp đặt công nghệ sản xuất theo mức giá đó. 2500 USD chính là mức giá mơ ước của một số lượng khách hàng đông đảo. Từ mức giá đó, nhân viên của Tata huy động mọi sáng kiến để chinh phục được thử thách lớn nhất: làm thế nào để sản xuất 1 chiếc ô tô có giá chỉ 2500 USD.

Thêm vào đó, cách thức cắt giảm chi phí của Tata không đơn thuần là rút bớt các tính năng hay công nghệ từ các mẫu xe hiện có. Họ nghiên cứu từ tổng hợp thực tế, từ nhu cầu thực chất và điều kiện của người sử dụng. Ví dụ, động cơ của Nano nhỏ hơn nhiều các xe khác, bởi mã lực là điều không mấy cần thiết trong các khu đô thị đông đúc của Ấn Độ, nơi mà tắc đường diễn ra như cơm bữa, và vận tốc trung bình một chiếc ô tô nội thành chạy được là 16 đến 32 km/h.

Big 3 lại đưa ra những mẫu xe mới theo cách thức hoàn toàn thoát ly khỏi nhu cầu thực tế. Họ giam mình trong tháp ngà nghệ thuật và công nghệ của riêng họ, tự hài lòng về sản phẩm ra mắt có mức chi phí ngất ngưởng và những công nghệ “vô thưởng vô phạt” – rất phức tạp, tinh vi và đắt tiền, nhưng không có cũng chẳng ảnh hưởng đến ai. Dev Patnaik, người sáng lập nên công ty hoạch định chiến lược Jump Associates cho rằng các nhà sản xuất ô tô Mỹ gần như không hề liên hệ tới các khách hàng trung bình của họ. “Một công ty không thể đưa ra sản phẩm thành công nếu không quan tâm đến khách hàng.”

2 cái đầu bao giờ cũng tốt hơn 1

Tư duy lại dây chuyền cung cấp cũng là điều Detroit nên học hỏi. Tata đã tham vấn những nhà sản xuất như Bosch, công ty motơ và thiết bị nổi tiếng của Đức; hay Delphi nhà sản xuất phụ tùng hàng đầu thế giới, trong giai đoạn thiết kế bước đầu. Tata cuốn họ cùng hợp tác về một thách thức chung, làm thế nào để ra mắt những phụ tùng giá rẻ, nhưng vẫn đảm bảo chất lượng. 2 cái đầu bao giờ cũng tốt hơn 1, bài học sơ đẳng nhưng luôn chứng minh tính hiệu quả.

Cách thức sản xuất và phân phối cũng chứng tỏ, Tata sẵn sàng mạo hiểm để đạt mục tiêu. Nano được sản xuất theo từng gói thiết bị, sau đó được chở tới cơ sở địa phương để lắp đặt. Điều này có thể đặt ra vấn đề về chất lượng nếu như những dây chuyền này không đồng bộ hoặc có lỗi. Tuy vậy, nó giúp giảm chi phí xây dựng nhà máy, lắp đặt máy móc, thuê và đào tạo công nhân và chi phí chuyển hàng nguyên chiếc.

Con đường nào cho Detroit?

Rất nhiều nhà quản lý tại Detroit lên tiếng rằng họ có thể vực dậy, tạo ra những mẫu xe đơn giản nhưng linh hoạt, giá rẻ. Big 3 có lợi thế công nghệ, có nhân tài, có mạng lưới phân phối rộng khắp mà bất kỳ nhà sản xuất mới nổi nào cũng mơ ước. Tuy nhiên, họ lại tự coi mình đang ở vị thế cao và “khó cúi xuống thấp”. Đã đến lúc họ học cách cạnh tranh với những đối thủ “dưới cơ” từ các nước đang phát triển. Các nước phát triển như Mỹ là thị trường gần như bão hòa. Ấn Độ hay Trung Quốc là những miền đất mới cần khai phá.

Nếu như những công ty đa quốc gia lớn như GM và ford không sớm đối đầu với Tata trên chính lãnh địa của họ, Tata và các đối thủ mới nổi khác cuối cùng sẽ tìm đường tới đất Mỹ, sân nhà của Detroit. Sehgal, thuộc Booz & Co. nói: “Nano chỉ ra rằng, một trật tự thế giới mới có thể sẽ được xác lập trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu.”

Xe360.vn (nguồn autopro)

--- Gộp bài viết, 21/08/2014, Bài cũ: 21/08/2014 ---

--- Gộp bài viết, 21/08/2014 ---

TMT không xuống cũng chẵng lên, đợi xe phiên chiều

Bác nào đè TMT bị Tây Lông vợt sạch hàng, haha...